3) La tercera possibilitat és la de fer un procés de creixement i desenvolupament que té semblança amb el procés socioeducatiu dels infants i adolescents. Si es tracta d’un membre del personal ho denominarem canvis necessaris per a capacitar-se professionalment i desenvolupar cada vegada més recursos yoics per a poder enfrontar les ansietats dels educands, el que simultàniament constitueix un creixement psicològic del seu sí mateix.El no poder fer aquest tercer procés pot dur a pensar que la situació de l’educand és “una situació sense sortida”. Un s’aferra a la idea que el que ocorre no té rés a veure amb un mateix, posa una major distància entre la salut i la malaltia, es torna crític amb bel·ligerància amb la institució, es pot aliar amb altres persones que tendeixen a fer compartiments estancs atrinxerant-se; això pot succeir en tots els nivells de l’equip.
Un aspecte fonamental per a unes relacions sanes en l’equip és la comunicació. Els problemes propis de la convivència es presenten en qualsevol grup de persones reunides i per tant en qualsevol institució. En els centres residencials hi ha dues variables que incideixen en forma determinant sobre els problemes de la convivència: una depèn de la major o menor coherència que existeixi en l’equip educatiu quant al seu model i metodologia de treball; altra variable és que el contacte quotidià amb els nens i adolescents, que han sofert un tracte inadequat per part dels seus progenitors, desgasta i posa en moviment ressonàncies personals poderoses que permanentment desafien a l’equip perquè pugui complir reeixidament la seva missió fonamental, això és, conservar l’actitud educativa i de rehabilitació emocional en benefici dels educands.
És determinant per a la comunicació veure com es realitza la coordinació entre els professionals per a la discussió de casos i parlar de les dificultats que van apareixent. Solen existir espais formals de reunió i coordinació, però sorgeixen resistències per a mantenir-los “per falta de temps” davant les constants demandes dels residents i els requeriments burocràtics de les institucions” i una dinàmica que tendeix a reproduir-se és atendre primer l’urgent, que sol ser molt, i queda poc temps per a l’important. Fa falta temps per a parlar de com està afectant el treball quotidià en els professionals i en les seves relacions interpersonalsi saber tolerar les crítiques i aprendre dels errors. Aquesta necessitat va renyida amb el narcisisme que necessita a més de reconeixement i comentaris positius. Si predomina la crítica el sentiment paranoideaflora i la comunicació es ressent, creant-se aliances i subgrups i l’equip es fractura. Quan no existeix la confiança per a realitzar critiques ni expressar reconeixement la incomunicació i l’aïllament s’instal·la en l’equip i en les relacions interprofessionals.
L’equip precisa de mitjans i espais de reunió i supervisió on ventilar l’angoixa, reconèixer les limitacions i coordinar les accions i si no els tenen, llavors s’enfronten a situacions d’impotència i es creen confrontacions amb la resta de l’equip/us i els usuaris. Una pregunta és Com ajudar als propis equips a no veure’s superats per aquesta dinàmica?
Cada centre residencial té una història diferent i l’estructura es compon de persones amb diferents professions i amb formació diversa ; tots comparteixen la mateixa tasca i tenen un rol important per a la rehabilitació emocional i l’educació i és necessari en l’organització de l’acció educativa tenir en compte a tots els membres de l’equip perquè estiguin tots implicats. És evident la complexitat que suposa el desig d’harmonitzar les respostes educatives. Atès que l’amplitud del marc teòric referencialha d’articular-se entre professionals que aporten formacions diferenciades, es requereix d’una meticulosa tasca de cooperació i potenciació. Aquestes premisses impliquen la recerca d’acords que permetin trobar consonàncies entre la diversitat d’enfocaments. Veure si es poden consensuar criteris entre les diferents sensibilitats que apareixen en els membres de l’equip. Les diferents experiències evidencien les dificultats a aconseguir aquests objectius. Quan augmenten els conflictes dintre de l’equip i no es creen espais que afavoreixin la comunicació per a solucionar-los augmenta la desprotecciói apareix com mecanisme de defensa que “cadascun vagi a la seva ” davant la desconfiança envers els altres, produint inseguretat i fraccionament psíquic. Això produeix un efecte de retroalimentació en els residents d’un centre residencial que se senten amb temor i desprotegits, i que determina un augment en les transgressions de les normes i manifestacions d’agressivitat robatoris, agressions, ) i descompensacions en els residents més deteriorats que demanden inconscientment que els membres de l’equip arreglin els seus assumptes entre ells o amb la institució per a no estar segrestats emocionalment en el seu malestar, i es posin a la tasca de fer-los cas de debò i estar atents a les seves necessitats i dolor.
De vegades ocorre com amb els fills petits que quan els pares tenen dificultats i manca de comunicació entre ells comencen a realitzar actes i posar-se insuportables per a cridar la seva atenció. Un factor protector de primer ordre és el sentiment de sentir-se acompanyat i “no estar sol davant el perill”.El problema sorgeix quan no es vol reconèixer el que està succeint en l’equip i la solució es posa fora, per exemple, demandant un guarda de seguretat que protegeixi. La convivència dintre d’un residencial reviu els fantasmes internalitzats de tots els seus participants –abandó, competència, rivalitat, enveja, poder, agressió, culpa, per citar –ne alguns.- i en ocasions es donen situacions d’abús de poder o maltractament de l’equip (o alguns dels seus membres) enfront dels residents, en part com resposta als sentiments d’inseguretat. Tals sentiments, en gran mesura, poden superar-se mitjançant un llarg procés de formació continuat i de supervisió .
Alguns factors que afavoreixen la creació de conflictes amb els usuaris per part dels professionals són prejudicis davant els infants i adolescents, no escoltar, no tenir en compte característiques de la relació interpersonal, estrès alt, desmotivació, no reconèixer els signes precursors de l’escalada de violència, propiciar que es produeixin situacions d’abús de confiança i perduda del autocontrol.
No obstant això, ajuden a evitar els conflictesl’afavorir l’expressió del malestar i l’agressivitat en les institucions que permetin el buidatge emocional dels educandsi la negociació dels contractes educatius perquè la persona es senti tractada individualment i atesa.
Una de les preocupacions més importants a considerar és la formació i capacitació permanent del personal.
Probablement una de les inversions més rendibles sigui la cura del personal que permetran que l’equip desenvolupi major capacitat per a rescatar els elements més saludables i funcionals de cada educant, així com desenvolupar mecanismes correctors de les situacions traumàtiques viscudes pels infants i adolescents i capacitin per a l’aprenentatge de noves maneres de sentir i actuar.
Altra premissa és veure si hi ha una direcció adequada que cuidi i ordeni. En relació a l’estil de lideratge para el cap que promou ambients protectors és aquell que demostra preocupació per les necessitats dels professionals; proveeix els recursos necessaris per a realitzar bé el treball; és sensible i flexible en relació a temes familiars; és capaç de reconèixer els aspectes positius i demostra confiança en el professional, s’interessa activament en el seu treball; defensa la posició dels professionals davant la institució , comunica clarament les seves expectatives; adequa les tasques a cada professional; és emocionalment estable (calmat, bon humor); lliura ajuda tècnica quan es necessita; està disponible; és obert i honest, els professionals confien en ell o ella.
També són molt importants els rituals d’incorporació i de comiat dels professionals. Una pregunta ha fer-se és: Cóm s’acull als nous professionals? Si es facilita la integració de nous membres a l’equip, ajudant-los a entendre la cultura de l’equip i permetent a la resta dels professionals fer un espai al nouvingut. Amb els rituals de comiat, ja sigui per partida voluntària o obligada es facilita l’elaboració d’aquestes experiències on s’han desenvolupat vincles intensos i es contribueix a mantenir els climes laborals sans.
Al personal se li ha de donar un comiat apropiat. Quan un membre del personal decideix deixar el centre, no s’ha de prendre com un fracàs. El fet que hagin donat molt de si mateixos ha de ser reconegut i han de rebre un bon comiat.
