La cura dels equips és responsabilitat dels nivells directius i de les institucions, es refereix a crear i assegurar condicions de treball que transmetin un missatge de preocupació i cura de la institució pels seus equips de treball. Alguns d’aquests factors protectors es refereixen a les condicions mínimes de seguretat en relació al compliment laboral, unes altres es refereixen als estils de lideratge i als estils de supervisió en els llocs de treball.
Hi ha també una co-responsabilitat de tots els membres d’un equip per a cuidar-se els uns als altres (avui per tu demà per mi). Molts dels episodis quotidians de la vida en el centre residencial estan exposats a la vista dels altres, siguin residents o membres de l’equip i cada intervenció educativa o social és única pel moment i la situació. L’opinió i l’assenyalament del que no veiem, o ens costa veure per part dels companys és una de les millors eines per a la nostra salut mental així com el suport i reconeixement en els moments d’incertesa.
• L’equip que treballa en aquest camp ha de tenir una remuneració econòmica adequada i sobretot seguretat laboral. Evitar la inestabilitat dels equips i afavorir la cohesió; per exemple en les contractacions del personal.
• Cobertura de les institucions Assegurar als professionals les condicions mínimes de resguard de la integritat personal en el treball. Especialment quan en els centres hi ha alguns educands que es mostren especialment agressius. La protecció explícita davant determinades situacions (Ex. Posar una denúncia). La responsabilitat no ha de recaure en el professional només, sinó que ha de ser l’entitat, representada pel director/a del centre qui ha d’assumir el lideratge de la denúncia. Si un no se sent protegit sens dubte condicionarà totes les posteriors intervencions.
• Compartir la responsabilitat de les decisions de risc que ha de prendre cada membre de l’equip, per exemple, la proposta de suspensió de visites o permisos amb la família, o tot el contrari. El desgast que implica prendre la responsabilitat en aquest tipus de decisions que tenen alguna probabilitat d’error, pot esmortir-se quan és tot l’equip qui assumeix la responsabilitat per les conseqüències de la decisió.
• És necessari crear espais per a anar treballant els problemes quotidians, que oxigenin i ajudin als equips per a continuar endavant. Organitzar espais sistemàtics on tot l’equip tingui l’oportunitat de buidar els continguts més *desestructurants. No endur-se els problemes a casa; no és adequat i a més vulnera l’element de confidencialitat.
• Generar espais protegits per a l’explicitació i resolució dels problemes sorgits en l’interior dels equips, desenvolupant estratègies constructives en les quals puguin ventilar-se els desacords i desenvolupar destreses de negociació, consens i respecte de les diferències.
• Horari limitat de treball i temps adequats per a la recuperació. Els professionals no han de tornar al centre en els seus dies lliures i la disponibilitat al telèfon mòbil fora del treball ha de limitar-se puix que les trucades van carregades d’angoixa i urgència que no permeten descansar.
• Cal cuidar la dependència del treball. Ningú és imprescindible i ha de fomentar-se l’autonomia dintre de la institució. En sistemes molt jerarquitzats, el líder o director està sobrecarregat i és necessari una delegació de responsabilitats. Les persones que treballen en un centre residencial han de construir les seves vides i les seves relacions personals alienes al centre.
• Criteris clars i consensuats entre tots i revisats periòdicament dels aspectes fonamentals del treball socioeducatiu. L’equip no ha de transmetre el missatge que s’està disposat a aguantar tot, cal situar les coses, posant límits clars.
• Crear espais de distensió en l’equip que permetin relacionar-se en altres àrees i temes. Per exemple, espais lúdics compartits com menjars o sopars d’equip, regals de Nadal entre professionals, “l’amic invisible”.
• Reconeixement per part de la direcció i la institució cap als treballadors. Amb petits detalls i gestos es pot manifestar confiança , afecte i respecte i encoratgen en l’acompliment de la tasca
• Estils de lideratge democràtics. Els estils de lideratge autoritari i vertical augmenten la probabilitat de reproduir les dinàmiques d’abús a l’interior dels equips i tendeix a silenciar els conflictes.
• Permetre demanar ajuda oportuna a supervisors o consultors externs per a elaborar els temes que dificulten l’avanç de l’equip amb estils de supervisió protectors i enfortidors dels propis recursos.
• Formació i capacitació permanent del personal dintre de la pròpia institució aprofitant els aprenentatges que es presenten en la vida diària de la institució. Seminaris d’anàlisis de casos, tallers de capacitació en habilitats i tècniques d’actuació amb infants, adolescents i les seves famílies.
• Suport de la institució per a la formació externa en àrees pròpies de cada professional.
• Crear espais per a pensar i reflexionar en el que es fa. Es dedica poc temps a això i ajuda a contextualitzar i entendre les situacions que s’estan vivint i buscar alternatives i canvis.
• Promocionar l’estudi i la presentació de treballs en congressos d’investigació i de reflexió metodològica de la tasca que es va realitzant tractant de conjugar treball pràctic i marc teòric.
• Afavorir les relacions vinculades amb professionals d’altres serveis i xarxes, mitjançant Jornades, Seminaris, visites als centres, que afavoreixin els processos de derivació i complementació d’actuacions amb altres instàncies.
• Suport i supervisió per part de la direcció als professionals que comencen. El treball en un centre residencial per la quantitat d’estímuls continus i el contacte directe amb els infants i adolescents suposa un fort estrès en les persones que s’inicien i és necessari cuidar i dur la preparació del personal de forma progressiva, ensenyant i informant, al mateix temps que s’elimina la pressió del treball diari. El personal trobarà respir a estar en aquesta situació de rebre més que donar durant tot el dia.
• En algunes institucions es proposen treballs rotatius amb l’objectiu d’evitar l’avorriment i la rutina. Un aspecte important és com donar una sortida laboral a persones que ja no estan amb la disposició anímica per a seguir treballant en un centre residencial, i no obstant això, han creat uns sòlids vincles de dependència fins i tot de fidelitat dintre de la institució. Ajudar a desenganxar-se del centre i veure que quan el treball es converteix en sofriment, i ofereix poques compensacions, cal obrir una porta que faciliti la sortida.
• Transmetre confiança i esperança en el que estem fent Existeix molt dolor i desesperança en alguns residents i les seves famílies, són persones en situacions límit i la relació que mantenen amb els professionals, encara distant de ser la ideal, en molts casos, és la millor que han mantingut en la seva vida. És una responsabilitat enorme sostenir aquesta relació. L’esperança és un component de l’estat anímic general del centre residencial.
SUPERVISORA DOCENT EDUVIC-ESCOLA ITINERE
PRESIDENTA I DIRECTORA GENERAL D‘EDUVIC SCCL
“Propostes per a la cura dels equips en serveis residencials – Supervisió VI“ se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported